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千億市場(chǎng)難出巨頭？解析石材行業(yè)“大而不強(qiáng)”的深層困局
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發(fā)布時(shí)間 : 2025-07-09 ] 瀏覽次數(shù):
石材行業(yè)，一個(gè)深度嵌入房地產(chǎn)鏈條的產(chǎn)業(yè)，長(zhǎng)期保持著千億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模。從城市地標(biāo)建筑的外立面裝飾，到住宅小區(qū)的地面鋪設(shè)；從高端酒店的豪華裝修，到普通家庭的窗臺(tái)臺(tái)面，石材幾乎無處不在。然而，這樣一個(gè)體量龐大、與基建和民生密切相關(guān)的行業(yè)，卻始終未能孕育出一家具備全國(guó)乃至全球影響力的龍頭企業(yè)。當(dāng)房地產(chǎn)領(lǐng)域誕生了如萬(wàn)科、碧桂園等萬(wàn)億級(jí)企業(yè)時(shí)，石材行業(yè)的頭部公司年?duì)I收往往僅在幾十億元級(jí)別，多數(shù)企業(yè)仍停留在中小規(guī)模。這一反差背后，折射出的是石材行業(yè)深層次的發(fā)展瓶頸。
一、產(chǎn)業(yè)特性：分散化基因的天然制約
石材行業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題，源自其產(chǎn)業(yè)本身的“非標(biāo)屬性”與高度分散的資源分布。
其次，在加工環(huán)節(jié)，石材的定制化需求進(jìn)一步加劇了產(chǎn)業(yè)的碎片化。不同于標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)產(chǎn)品，石材加工需根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行個(gè)性化切割、打磨甚至雕刻。寫字樓外墻、別墅庭院地鋪等場(chǎng)景的需求各異，催生了小批量、多批次的柔性加工模式。這類模式下，中小型加工廠憑借靈活的響應(yīng)能力和較低的成本更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，福建南安的石材園區(qū)內(nèi)聚集著數(shù)千家中小企業(yè)，它們各自專注某一工藝或品類，通過“專而精”的路徑占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)，反而比試圖覆蓋全品類的大型企業(yè)更具生存優(yōu)勢(shì)。
最后，在流通環(huán)節(jié)，石材的大體積、重資產(chǎn)屬性，使其運(yùn)輸成本高昂且損耗風(fēng)險(xiǎn)大，銷售半徑受限。多數(shù)經(jīng)銷商只能服務(wù)本地市場(chǎng)，難以像快消品那樣構(gòu)建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。即便是頭部企業(yè)，也需要通過多地設(shè)倉(cāng)來降低物流壓力，但這又帶來管理復(fù)雜度上升和邊際效益遞減的問題。
二、市場(chǎng)環(huán)境：低水平競(jìng)爭(zhēng)與地產(chǎn)依賴的雙重?cái)D壓
石材行業(yè)的市場(chǎng)生態(tài)同樣不利于企業(yè)的規(guī)模化成長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)泛濫與對(duì)房地產(chǎn)的高度依附上。
長(zhǎng)期以來，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)集中在價(jià)格層面，缺乏品牌和技術(shù)壁壘。由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)為爭(zhēng)奪訂單頻繁打起價(jià)格戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)低于成本接單的現(xiàn)象。例如在廣東、福建等地，數(shù)十家企業(yè)爭(zhēng)搶一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的案例屢見不鮮，導(dǎo)致整體利潤(rùn)率持續(xù)下滑。頭部企業(yè)毛利率普遍不足20%，遠(yuǎn)低于其他制造行業(yè)。利潤(rùn)空間被壓縮后，企業(yè)更難投入研發(fā)和升級(jí)設(shè)備，陷入“低水平循環(huán)”。
更為關(guān)鍵的是，石材行業(yè)對(duì)房地產(chǎn)的過度依賴，使其缺乏獨(dú)立發(fā)展的“造血能力”。過去二十年，房地產(chǎn)的高速發(fā)展帶動(dòng)了石材需求的井噴，但也讓企業(yè)養(yǎng)成了“被動(dòng)跟隨”的慣性思維——只需緊盯房地產(chǎn)招標(biāo)節(jié)奏即可維持運(yùn)營(yíng)，無需思考終端用戶的真實(shí)需求或拓展多元市場(chǎng)。一旦房地產(chǎn)進(jìn)入調(diào)整期，石材企業(yè)便集體陷入“訂單荒”。以2022年為例，當(dāng)年房地產(chǎn)投資同比下降10%，直接拖累石材行業(yè)整體營(yíng)收下滑近15%，大量中小企業(yè)倒閉，頭部企業(yè)也只能靠裁員、減產(chǎn)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。
此外，房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在的“欠款文化”，也成為壓垮石材企業(yè)的另一根稻草。承接項(xiàng)目往往需要墊資生產(chǎn)，但開發(fā)商付款周期動(dòng)輒半年至一年，甚至要求竣工后才結(jié)算。據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，石材企業(yè)的應(yīng)收賬款占比普遍超過40%，部分企業(yè)高達(dá)60%以上。資金長(zhǎng)期占用，不僅影響現(xiàn)金流健康，也限制了企業(yè)在擴(kuò)張、并購(gòu)等方面的決策空間。
三、企業(yè)短板：管理滯后與戰(zhàn)略短視的成長(zhǎng)瓶頸
除了外部環(huán)境的壓力，石材企業(yè)內(nèi)部的管理和戰(zhàn)略缺陷，也在阻礙其走向規(guī)模化發(fā)展。
在管理方面，行業(yè)中普遍存在“家族式”“經(jīng)驗(yàn)型”管理模式。許多企業(yè)由個(gè)體戶轉(zhuǎn)型而來，組織架構(gòu)松散、決策流程粗放，缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。生產(chǎn)管理依賴人工經(jīng)驗(yàn)，信息化、智能化程度低，導(dǎo)致效率低下、質(zhì)量不穩(wěn)定。例如某中型企業(yè)因信息傳遞滯后，頻繁出現(xiàn)錯(cuò)單、漏單，每年損失達(dá)千萬(wàn)元。這樣的管理水平顯然無法支撐企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大后的高效運(yùn)作。
在戰(zhàn)略層面，企業(yè)普遍缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，更傾向于“賺快錢”而非“建壁壘”。在房地產(chǎn)紅利期，只要能拿到項(xiàng)目就能盈利，因此多數(shù)企業(yè)滿足于做“中間商”或“加工廠”，不愿投入資源進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和品牌建設(shè)。例如，高端石材加工設(shè)備長(zhǎng)期依賴進(jìn)口，國(guó)內(nèi)雖有替代品，但在精度和穩(wěn)定性上仍有差距。在護(hù)理、深加工等領(lǐng)域，核心技術(shù)也掌握在國(guó)外企業(yè)手中。這種“重銷售、輕研發(fā)”的策略，使企業(yè)難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，只能在低端市場(chǎng)拼價(jià)格，自然難以成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭。
此外，石材行業(yè)的“區(qū)域性抱團(tuán)”現(xiàn)象也不利于跨區(qū)域整合。在產(chǎn)業(yè)集群集中地，企業(yè)之間更多是封閉的小圈子競(jìng)爭(zhēng)，而非開放合作。頭部企業(yè)若想收購(gòu)本地小廠，常受地方保護(hù)主義阻撓；跨區(qū)域并購(gòu)則面臨政策、供應(yīng)鏈等多重障礙。這種“各自為政”的格局，使得資源整合難度加大，行業(yè)難以形成真正意義上的領(lǐng)軍企業(yè)。
四、破局之路：從“依附者”邁向“引領(lǐng)者”
要打破“大市場(chǎng)、小公司”的困局，石材行業(yè)必須從產(chǎn)業(yè)鏈整合、市場(chǎng)拓展和企業(yè)管理三個(gè)維度著手，重塑行業(yè)發(fā)展邏輯。
首先，在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面，應(yīng)從“分散經(jīng)營(yíng)”向“平臺(tái)協(xié)同”轉(zhuǎn)變。頭部企業(yè)可通過搭建數(shù)字化平臺(tái)，整合上下游資源，包括礦山、加工廠、物流配送等，形成“虛擬規(guī)模化”的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。例如，意大利的Stone Group通過平臺(tái)模式整合全球200多家中小企業(yè)，構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈體系，年?duì)I收突破10億歐元。國(guó)內(nèi)企業(yè)也可借鑒這一思路，借助數(shù)字化手段打破地理限制，將分散力量轉(zhuǎn)化為協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
其次，在市場(chǎng)拓展方面，應(yīng)擺脫對(duì)房地產(chǎn)的單一依賴，積極開拓多元化應(yīng)用場(chǎng)景。例如，城市更新、海綿城市建設(shè)推動(dòng)市政工程對(duì)功能性石材的需求增長(zhǎng)；文旅項(xiàng)目對(duì)仿古石、異形石的需求旺盛；高端家居市場(chǎng)對(duì)個(gè)性化石材家具的興趣升溫。廣東某企業(yè)通過轉(zhuǎn)向“藝術(shù)石材定制”，成功切入高端酒店和私人別墅市場(chǎng)，利潤(rùn)率大幅提升。同時(shí)，海外市場(chǎng)也是重要突破口，東南亞、中東等地基建需求強(qiáng)勁，中國(guó)企業(yè)可借力國(guó)際展會(huì)和本地合作渠道，逐步建立全球化銷售網(wǎng)絡(luò)。
最后，在企業(yè)管理方面，應(yīng)從“粗放管理”邁向“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”。企業(yè)應(yīng)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在生產(chǎn)、庫(kù)存、客戶管理等方面引入智能系統(tǒng)，提升效率和響應(yīng)速度。同時(shí)，加大研發(fā)投入，聚焦環(huán)保工藝、功能改良等細(xì)分領(lǐng)域，打造技術(shù)壁壘。只有具備精細(xì)化管理和創(chuàng)新能力的企業(yè)，才能在未來的規(guī)模化發(fā)展中保持競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)語(yǔ)：
石材行業(yè)的“大市場(chǎng)、小公司”現(xiàn)象，是產(chǎn)業(yè)特性、市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)短板共同作用的結(jié)果。但這并不意味著該行業(yè)沒有孕育大公司的可能。隨著房地產(chǎn)步入高質(zhì)量發(fā)展階段，石材需求正從“量的增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的提升”，疊加綠色化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，那些能夠打破分散格局、擺脫路徑依賴、構(gòu)建核心能力的企業(yè)，有望在未來脫穎而出，重塑行業(yè)格局。從“依附者”到“引領(lǐng)者”的轉(zhuǎn)身，或許是石材行業(yè)下一個(gè)十年的關(guān)鍵命題。
一、產(chǎn)業(yè)特性：分散化基因的天然制約
石材行業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題，源自其產(chǎn)業(yè)本身的“非標(biāo)屬性”與高度分散的資源分布。
首先，在上游礦山資源環(huán)節(jié)，石材作為不可再生資源，其分布具有明顯的地域性和稀缺性。全球優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)零星分布在意大利、巴西、中國(guó)福建等地，單個(gè)礦山儲(chǔ)量有限，開采權(quán)多由地方小型企業(yè)和個(gè)體掌控。大型企業(yè)即便有意整合，也因不同礦脈間品質(zhì)差異顯著，難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化原料供應(yīng)體系。這種“天然非標(biāo)”的特點(diǎn)，使得統(tǒng)一采購(gòu)和規(guī)模化生產(chǎn)困難重重。
其次，在加工環(huán)節(jié)，石材的定制化需求進(jìn)一步加劇了產(chǎn)業(yè)的碎片化。不同于標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)產(chǎn)品，石材加工需根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行個(gè)性化切割、打磨甚至雕刻。寫字樓外墻、別墅庭院地鋪等場(chǎng)景的需求各異，催生了小批量、多批次的柔性加工模式。這類模式下，中小型加工廠憑借靈活的響應(yīng)能力和較低的成本更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，福建南安的石材園區(qū)內(nèi)聚集著數(shù)千家中小企業(yè)，它們各自專注某一工藝或品類，通過“專而精”的路徑占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)，反而比試圖覆蓋全品類的大型企業(yè)更具生存優(yōu)勢(shì)。
最后，在流通環(huán)節(jié)，石材的大體積、重資產(chǎn)屬性，使其運(yùn)輸成本高昂且損耗風(fēng)險(xiǎn)大，銷售半徑受限。多數(shù)經(jīng)銷商只能服務(wù)本地市場(chǎng)，難以像快消品那樣構(gòu)建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。即便是頭部企業(yè)，也需要通過多地設(shè)倉(cāng)來降低物流壓力，但這又帶來管理復(fù)雜度上升和邊際效益遞減的問題。
二、市場(chǎng)環(huán)境：低水平競(jìng)爭(zhēng)與地產(chǎn)依賴的雙重?cái)D壓
石材行業(yè)的市場(chǎng)生態(tài)同樣不利于企業(yè)的規(guī)模化成長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)泛濫與對(duì)房地產(chǎn)的高度依附上。
長(zhǎng)期以來，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)集中在價(jià)格層面，缺乏品牌和技術(shù)壁壘。由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)為爭(zhēng)奪訂單頻繁打起價(jià)格戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)低于成本接單的現(xiàn)象。例如在廣東、福建等地，數(shù)十家企業(yè)爭(zhēng)搶一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的案例屢見不鮮，導(dǎo)致整體利潤(rùn)率持續(xù)下滑。頭部企業(yè)毛利率普遍不足20%，遠(yuǎn)低于其他制造行業(yè)。利潤(rùn)空間被壓縮后，企業(yè)更難投入研發(fā)和升級(jí)設(shè)備，陷入“低水平循環(huán)”。
更為關(guān)鍵的是，石材行業(yè)對(duì)房地產(chǎn)的過度依賴，使其缺乏獨(dú)立發(fā)展的“造血能力”。過去二十年，房地產(chǎn)的高速發(fā)展帶動(dòng)了石材需求的井噴，但也讓企業(yè)養(yǎng)成了“被動(dòng)跟隨”的慣性思維——只需緊盯房地產(chǎn)招標(biāo)節(jié)奏即可維持運(yùn)營(yíng)，無需思考終端用戶的真實(shí)需求或拓展多元市場(chǎng)。一旦房地產(chǎn)進(jìn)入調(diào)整期，石材企業(yè)便集體陷入“訂單荒”。以2022年為例，當(dāng)年房地產(chǎn)投資同比下降10%，直接拖累石材行業(yè)整體營(yíng)收下滑近15%，大量中小企業(yè)倒閉，頭部企業(yè)也只能靠裁員、減產(chǎn)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。
此外，房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在的“欠款文化”，也成為壓垮石材企業(yè)的另一根稻草。承接項(xiàng)目往往需要墊資生產(chǎn)，但開發(fā)商付款周期動(dòng)輒半年至一年，甚至要求竣工后才結(jié)算。據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，石材企業(yè)的應(yīng)收賬款占比普遍超過40%，部分企業(yè)高達(dá)60%以上。資金長(zhǎng)期占用，不僅影響現(xiàn)金流健康，也限制了企業(yè)在擴(kuò)張、并購(gòu)等方面的決策空間。
三、企業(yè)短板：管理滯后與戰(zhàn)略短視的成長(zhǎng)瓶頸
除了外部環(huán)境的壓力，石材企業(yè)內(nèi)部的管理和戰(zhàn)略缺陷，也在阻礙其走向規(guī)模化發(fā)展。
在管理方面，行業(yè)中普遍存在“家族式”“經(jīng)驗(yàn)型”管理模式。許多企業(yè)由個(gè)體戶轉(zhuǎn)型而來，組織架構(gòu)松散、決策流程粗放，缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。生產(chǎn)管理依賴人工經(jīng)驗(yàn)，信息化、智能化程度低，導(dǎo)致效率低下、質(zhì)量不穩(wěn)定。例如某中型企業(yè)因信息傳遞滯后，頻繁出現(xiàn)錯(cuò)單、漏單，每年損失達(dá)千萬(wàn)元。這樣的管理水平顯然無法支撐企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大后的高效運(yùn)作。
在戰(zhàn)略層面，企業(yè)普遍缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，更傾向于“賺快錢”而非“建壁壘”。在房地產(chǎn)紅利期，只要能拿到項(xiàng)目就能盈利，因此多數(shù)企業(yè)滿足于做“中間商”或“加工廠”，不愿投入資源進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和品牌建設(shè)。例如，高端石材加工設(shè)備長(zhǎng)期依賴進(jìn)口，國(guó)內(nèi)雖有替代品，但在精度和穩(wěn)定性上仍有差距。在護(hù)理、深加工等領(lǐng)域，核心技術(shù)也掌握在國(guó)外企業(yè)手中。這種“重銷售、輕研發(fā)”的策略，使企業(yè)難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，只能在低端市場(chǎng)拼價(jià)格，自然難以成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭。
此外，石材行業(yè)的“區(qū)域性抱團(tuán)”現(xiàn)象也不利于跨區(qū)域整合。在產(chǎn)業(yè)集群集中地，企業(yè)之間更多是封閉的小圈子競(jìng)爭(zhēng)，而非開放合作。頭部企業(yè)若想收購(gòu)本地小廠，常受地方保護(hù)主義阻撓；跨區(qū)域并購(gòu)則面臨政策、供應(yīng)鏈等多重障礙。這種“各自為政”的格局，使得資源整合難度加大，行業(yè)難以形成真正意義上的領(lǐng)軍企業(yè)。
四、破局之路：從“依附者”邁向“引領(lǐng)者”
要打破“大市場(chǎng)、小公司”的困局，石材行業(yè)必須從產(chǎn)業(yè)鏈整合、市場(chǎng)拓展和企業(yè)管理三個(gè)維度著手，重塑行業(yè)發(fā)展邏輯。
首先，在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面，應(yīng)從“分散經(jīng)營(yíng)”向“平臺(tái)協(xié)同”轉(zhuǎn)變。頭部企業(yè)可通過搭建數(shù)字化平臺(tái)，整合上下游資源，包括礦山、加工廠、物流配送等，形成“虛擬規(guī)模化”的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。例如，意大利的Stone Group通過平臺(tái)模式整合全球200多家中小企業(yè)，構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈體系，年?duì)I收突破10億歐元。國(guó)內(nèi)企業(yè)也可借鑒這一思路，借助數(shù)字化手段打破地理限制，將分散力量轉(zhuǎn)化為協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
其次，在市場(chǎng)拓展方面，應(yīng)擺脫對(duì)房地產(chǎn)的單一依賴，積極開拓多元化應(yīng)用場(chǎng)景。例如，城市更新、海綿城市建設(shè)推動(dòng)市政工程對(duì)功能性石材的需求增長(zhǎng)；文旅項(xiàng)目對(duì)仿古石、異形石的需求旺盛；高端家居市場(chǎng)對(duì)個(gè)性化石材家具的興趣升溫。廣東某企業(yè)通過轉(zhuǎn)向“藝術(shù)石材定制”，成功切入高端酒店和私人別墅市場(chǎng)，利潤(rùn)率大幅提升。同時(shí)，海外市場(chǎng)也是重要突破口，東南亞、中東等地基建需求強(qiáng)勁，中國(guó)企業(yè)可借力國(guó)際展會(huì)和本地合作渠道，逐步建立全球化銷售網(wǎng)絡(luò)。
最后，在企業(yè)管理方面，應(yīng)從“粗放管理”邁向“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”。企業(yè)應(yīng)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在生產(chǎn)、庫(kù)存、客戶管理等方面引入智能系統(tǒng)，提升效率和響應(yīng)速度。同時(shí)，加大研發(fā)投入，聚焦環(huán)保工藝、功能改良等細(xì)分領(lǐng)域，打造技術(shù)壁壘。只有具備精細(xì)化管理和創(chuàng)新能力的企業(yè)，才能在未來的規(guī)模化發(fā)展中保持競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)語(yǔ)：
石材行業(yè)的“大市場(chǎng)、小公司”現(xiàn)象，是產(chǎn)業(yè)特性、市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)短板共同作用的結(jié)果。但這并不意味著該行業(yè)沒有孕育大公司的可能。隨著房地產(chǎn)步入高質(zhì)量發(fā)展階段，石材需求正從“量的增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的提升”，疊加綠色化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，那些能夠打破分散格局、擺脫路徑依賴、構(gòu)建核心能力的企業(yè)，有望在未來脫穎而出，重塑行業(yè)格局。從“依附者”到“引領(lǐng)者”的轉(zhuǎn)身，或許是石材行業(yè)下一個(gè)十年的關(guān)鍵命題。
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